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餐饮后端采购O2O实操分享

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来源: 作者: 2019-04-15 18:43:25

2014年风头正盛的O2O彻底火了,出门谈项目跟O2O没有联系都不好意思见人。本人有幸参与这一波“风口”,就是做红极一时的餐饮后端供应链(也拿到投资了),以互联网为高效信息处理工具解决餐饮后端供应链的痛点。正如大家所知的云杉美菜,链农等等诸如此类的公司。本人所采取的就是极重模式,切入点是蔬菜需求,全品类采购(强调这个切入点是有意义的,后面我会讲到)

什么叫极重模式,我先来解释一下餐厅后端采购的业务流程,这也是很多人的业务链条,先不谈产地直供(刚起步哪来的产地直供,就融的那点钱全扔到新发地都不够几车货的),基本上都是代采购模式。

第一步:拿订单。拿定单对目标用户群中小餐厅来讲,最有效的方式就是地推,所以第一个重就来了,地推团队,全部靠人力堆起来的。到目前为止,据我实验和视察,只要是面对小餐厅(主要是路边店铺,吉野家之类的连锁前期攻不下。别想),基本没有找到一个有效的网络或者线上推行的方式,这跟餐厅从业者年龄层次有关。信息化不明显,但是万幸团购和电商共同教育了他们,对互联网还有一定的认知。即使是这样,对于网上下订单,线下配送这一块来讲,最有效的方式是面谈,由于传统行业都是这么做的,一时间很难改变这样的习惯,因为他们潜意识里认为要是出什么问题我还可以找到人。所以这一步强烈依靠人力地推,这是第一个重。另外一个细节就是,根据客户的需求将定单整理。顺便说一下,这个整理进程没有程序支撑的话10个人的团队整理8家,每家单次采购量在1000左右的餐厅的食材,能整理5个小时,因为你要分成两个,一个是餐厅的核对单一个是集中起来的采购单。试试就知道辛苦。

第二步:采购。因为前期都是代采购模式,所以需要专业的采购师傅,一般是做过厨师或者是在贩菜行业做了很久的,很接地气的。为什么强调接地气,如果你找一个蔬菜供应链专家,基本没戏,因为代采购,你要面对的是一些菜贩子和菜农。跟这些人打交道要跟他们能聊。西装革履过去基本没法谈。另外品控的问题也需要老师傅才能解决,后面我会讲到品控问题的重要性。这里强调一点,采购产生在凌晨3点左右(提前一天采购的后面我另说)。我试验的数据,4个采购师傅能在1小时内负责140家餐厅订单采购,而且是全品类采购(水产,冻货,调料,蔬菜,米面油,日常用品),这是极限。为什么说极限呢,因为这个数据是其中很大一部分经销商根据采购单直接送到库房,比所有物品自己去采购的时间省了很多。

第三步:分拣。采购完成以后,就要进入最复杂的环节—分拣。这绝对是劳动密集型工作,在短时间内,完成所有店铺的食材分拣。时间是多少呢?因为要6点发车,所以卡在6点,但是采购3点开始采购,完成以后食材陆续送过来,基本上4点能到已很快了,所以分拣,装车的时间不超过两个小时。我们的数据是15个分拣人员,能在2小时内完成140家餐厅的分拣及装车,这也是极限数据。原因在于,这个时间是在很多产品是经销商已帮我们分拣贴标完成送过来的。并且标品直接根据标签就放到对应的店铺下面就行。但是蔬菜,蔬菜的话是要重新过称分拣的。因为太费时间所以经销商不会给你分,只能自己分。这个过程是最不顺利的。由于出错的地方非常多,每个出错都直接影响后面的链条。

具体为:1.标签贴错。2.斤数不对。3.装错车。即时标签对了,斤数对了,车装对了还可能存在一个问题就是菜品品质弄错了。

第四步:配送。配送这个环节就一个问题,在北京嘛。你要是晚发车,赶上早高峰基本上就堵死在路上了。其他城市,要在2个小时内完成配送比较难,由于基本上1辆金杯能装12家餐厅的食材,多的就不能了。餐厅普遍要求在8:30前将食材投递,由于午餐时间是餐厅的重头戏,这一点在写字楼附近的餐厅更为明显。因此6点发车,8:30到达12个餐厅,同时装卸完成,不能不说是一项挑战。

第五步:签收。配送到店后,会安排专门维护客户的客户专员一起签收。这时候整体问题就出来了。你会发现差不多会出现以下几种情况:1.食材不对。2.食材品质不行。3.缺货。4.多货。5.斤数不对。6.老板不在没法签收。这些问题的源头都可以反推到采购,分拣,装车的环节里面。只要以上任何一个环节出问题,都无法顺利签收。我们的人员最优化和专业度很高的情况下,仍然不能避免出现问题,几乎每天早上的签收环节,都会存在问题。深层次的原因在于蔬菜,蔬菜的标准化工作的重要性就体现在这里。并且这个标准化不是说单方面的标准化,公司定义的优良胡萝卜或许在餐厅眼里看来是高端产品,也可能是中等品质。并且同一种蔬菜对不同的餐厅也不一样。比如粤菜餐厅和川菜餐厅对同一种食材的评估是不一样的。

第六步:售后。根据第五步出现的问题,看公司的制度决定。食材缺货,餐厅老板要求补货怎么办?食材品质不对,餐厅老板要求换货怎么办?食材购买不对,餐厅老板要求退货怎么办?对初创公司,如果要稳定客户,做数据,拿投资,那么必须满足客户的需求。另外按照契约精神来说,是公司造成的问题,一定要解决。但是完成这些服务的本钱是巨大的。比如需要补货的店铺在西四环,就一家店铺,补货的食材在周边都买不到,只能重新发地(现在很多公司都在新发地做仓库)发货,这时你就会发现1辆专车,配送成本300元,就为了送一家店铺的价值30几元的食材。不补货可以吗?可以,但是很快这客户就不会下单了。可以劝说客户第二天再要吗?不是紧急食材你可以,但是紧急食材难道让客户改菜单吗?

第七步:收款。这个为什么也是问题呢,我们互联网公司进入这一行的时候,以电商的思路来做,货到付款已是比较极限的做法了。但传统的餐厅都是以压账的方式,所以餐厅用户开始对这样的结算方式是非常不能接受的。主要的重是指收款的人力上面,由于蔬菜的价格波动比A股还变态,一般凌晨3点才能知道菜的价格,蔬菜的价格根据当天的天气,供需关系有极大关系,因此蔬菜的价格是没法做到前一天预知的。因此也就没法提早报价出价格单,在配送当天上午完成收款工作。固然可以出报价,出完以后要承受市场波动带来的利润波动,同时还要与竞争对手价格战。

完成以上7步,一天的工作才算初步完成。这就是全品采购,重模式下的业务链条。每个环节都非常重。

第一步需要强大的地推团队。

第二步需要经验丰富的采购老手和库房。

第三步需要非常多的分拣人员,别跟我说装备,初创企业不可能引进流水线装备,即使要,也是定做的。

第四步需要大量的带车司机,这个阶段是外包的。

第五步需要一个非常能干的客户专员,能干的客户专员甚至能保证没有退换补货,要是没有的话退换补货一大堆,成本直接就上来了。

第六步售后需要一队人马专门负责退换补货信息的整理,重新安排发车,这里相当于重新来一次发货。

第七步收款,如果不能完成在线支付和上午配送支付的话,这一个环节极其痛苦。只有两个时间段完成收款,一个是下午14:30—17:00,另外一个是20:00.你会遇到各种问题,具体:1.老板不在。2.让你减钱。3.给你假钱。4.退货换货。5.压账。这个环节要是处理不好,基本上收款率能达到30%就不错了。我们能做到的数据,收取现金的情况下,一个人在收款时间内能完成40家店铺的收款,这已是最好的数据了。在线上支付的情况下,一个人能花30分钟收完20家店铺的款项。

以上全是本人亲身体验实操得出的结果,所以,要切入这个行业或说是风口,需要先了解以上7步,是否能做到有足够的解决方案还有资金支持。

看完以上信息,相信VC和想要切入这个风口的初创公司,需要思考几个问题,自己的团队或者投的团队是不是能完成以上重担。毕竟重模式的京东,开始到上市融了将近60亿美金才支撑起来。

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